В конце перестройки в журнале "Наука и жизнь" начал печатать серию романов Артура Хейли про западную жизнь, но не с точки зрения идеологии или развлечения, нет - это были производственные романы - "Колеса" "Окончательный диагноз", "Аэропорт"...
Понятно, что производственная среда служила Хейли лишь антуражем для вполне земных и человеческих переживаний.
Когда мне в руки попал роман Элии Гордатт "Цель", мне показалось, что он очень похож на производственные романы Хейли и я как то торопливо пролистывал, чтобы понять, когда же начнется жизнь.
Но в отличии от остальных, жизнь в привычном понимании у Голдатта не проявлялась.
На первую роль выходили производственные проблемы.
Именно о них говорят и спорят герои романа.
Так совершенно простым человеческим языком автор объяснил мне свою теорию ограничений.
Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Барабан, Буфер, Веревка
Этот метод герой книги «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.
Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.
Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы.

В этот момент мы перезапускали свое шелкографическое производство и я решил использовать полученные знания на практике.
Я рисовал схемы поставки материалов, прохождения заказов, делал поправки на сезонность и неритмичность загрузки и в какой то момент я понял, что критическая точка в процессе - вывод пленки для изготовления сетки и наличие чистых сеток. Если первая точка находилась вне нашего доступа - мы пользовались услугами сторонних компаний, то вторая проблема решается переходом на смывную технологию - ведь тогда не нужно ждать, чтобы заполнить все пространство сетки и сетка перестает быть единственной для нескольких заказов.
Переход на новую технологию был преобразован в бизнес план и в дальнейшем был реализован.
А после этого мы поняли как можно использовать ежемесячные массовые заказы стандартной продукции - это стало тем буфером, что позволило заполнить пустое пространство, когда нет коммерческих заказов и это "открытие" позволило нам пересмотреть ценообразование таких заказов и увеличить их объем в 2 раза.

Но именно благодаря книге "Цель" я научился не просто искать "узкие" места, но и грамотно презентовать методики их расширения.
Понятно, что после этого я прочитал про теорию ограничений более научную книгу и статьи,
но мне кажется, что подход Голдратта позволил огромному числу менеджеров почувствовать эту самую теорию на другом - художественно-эмоциональном уровне и стать ее приверженцами.
"Цель" Голдратта - это на мой взгляд, первая евангелистическая книга о бизнесе, написанная задолго до Гая Кавасаки и Стива Джобса.

Я получила удовольствие от прочтения этой книги. Суть "производственного романа" составляет описание жизни директора завода, который столкнулся с невыполнением сроков производства продукции, излишними затратами и т.п. И как он решал данный вопрос с помощью своей команды и консультанта, приверженца теории ограничений. Надо сказать, что производит намного большее впечателение, чем обычная американская бизнес-литература. Предыдущие рецензенты правы: в книге всего несколько идей, "которые перевернули производство", она несколько морализаторна и многие вещи разъясняются "на пальцах". НО. сама форма романа объясняет для чего это сделана. Если бы это было написано в форме просто бизнес-рекомендаций, не зацепило бы. Но процесс поиска решения, ошибки и размышления героя, безусловно очень сильно воздействуют на читателей. Честно говоря, если бы я прочитала "бизнес-книгу" о данной теории, я бы сказала - "да, все что предлагает автор - элементарно". После этого "романа" - я задумалась. Поэтому, очень рекомендую тем, кому "надо сменить парадигму". Здесь нет методик и алгоритмов, но мышлене, отношение к производственному процессу меняет. Пойду теперь куплю, что-нибудь еще автора ....

Тут стоит сделать небольшую ремарку. Если вы бизнесмен или предприниматель и у вас нет своего производства, то каких-то конкретных советов в этой книге вы не найдете. Можно попробовать подстроить данные вещи под себя, но все-таки тут рассказывается о производстве. И все сосредоточено на нем. Именно производство - основа книги. И да, здесь действительно огромное количество полезных вещей. Книга, хотя и художественная, сугубо практическая. Написана очень интересным языком, хотя иногда мне кажется, что автор считает, будто пишет книгу для идиотов. Иногда растолковывает такие банальнейшие истины на десятках страниц, что просто диву даешься, как это можно на столько расписать. Видимо у американцев склад ума действительно другой. Если честно, то именно для себя, помимо удовольствия от чтения, я вынес буквально несколько полезных вещей и не сказать, что о них не писали в других книгах по бизнесу. Поэтому начиная читать, вы должны понимать, чего именно вы хотите добиться чтением этой книги.