Хаммер М., Хершман Л., Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
серия: Библиотека «Коммерсантъ»
Альпина Паблишер, 2015 г., 978-5-9614-1807-1, 978-5-9614-4679-1, 978-5-9614-5000-2
Описание книги
Цитата
Выживание в мире бизнеса означает съесть завтрак, обед и ужин ваших конкурентов. Это значит, что нужно все делать быстрее, дешевле, предоставлять правильный продукт в правильное время, в нужном месте и количестве.
Майкл Хаммер, Лиза Хершман
О чем книга
Почему одни компании процветают, а другие - нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха - в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря "быстрее, лучше и дешевле", авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке.
Важнейшее условие эффективности "процессного подхода" и работы предприятия, считают авторы, - это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.
Почему книга достойна прочтения
Прочитав эту книгу, вы:
поймете, что такое процессный подход и почему именно изменения в процессах позволят добиться существенных улучшений организации в целом;
научитесь повышать эффективность вашей организации, следуя девяти методам реинжиниринга бизнес-процессов;
сможете разработать справедливую и эффективную систему показателей, которая стимулирует совершенствование организации в целом, а не отдельных ее частей в ущерб остальным.
Для кого эта книга
Для предпринимателей, руководителей предприятий, производственников - всех тех, кто что-то делает и продает, а также управляет бизнес-процессами.
Кто авторы
Майкл Хаммер - профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний, человек, включенный журналом Time в список 25 наиболее влиятельных людей Америки, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Также соавтор книги "Реинжиниринг корпорации", которую журнал Forbes назвал одной из "трех наиболее важных бизнес-книг за последние 20 лет". Его статьи публиковались в таких авторитетных изданиях, как Harvard Business Review и The Economist. Когда в сентябре 2008 г. Майкл ушел от нас, деловой мир потерял одного из редчайших гениев и поистине революционного мыслителя.
Лиза Хершман - генеральный директор компании Hammer and Company. Руководит программой обучения методам процессного подхода по всему миру. До работы в Hammer and Company занимала пост старшего вице-президента в компании Avnet, Inc. В 2008 г. получила награду как "Директор года - 2008". Лиза Хершман работала также в компании GE Aerospace. Соавтор книги "Быстрее, лучше, дешевле". Ее статьи постоянно публикуются в журнале BusinessWeek.
3-е издание.
Скачать, но не бесплатно эту книгу можно в интернет-магазинах
- 399 руб.
Читать онлайн
Доступен для чтения фрагмент книги
Поделиться ссылкой на книгу
Содержание книги
От издателя.
Совершенству нет предела
Предисловие
Введение.
Взлет и падение корпоративных героев
ЧАСТЬ I
Глава 1 Проектирование процессов:
от деталей к общему плану
Глава 2 Показатели эффективности
Глава 3 Управление процессом
Глава 4 Исполнители и инфраструктура
Глава 5 Лидерство и культура организации
Глава 6 Органы управления бизнес-процессами
и организация работы специалистов
ЧАСТЬ II
Глава 7 Соединяем все вместе
Глава 8 Tetra Рак: преобразования прошли
успешно
Глава 9 Gamesa: создание культуры
бизнес-процессов в масштабе компании
Глава 10 Four Aces: не справились
Глава 11 Hattaway Inc.: временная мера
Глава 12 Acme Specialties: отлично составленный
план
ЧАСТЬ III
Глава 13 Модель зрелости процессов
Модель зрелости процессов
и предприятия (РЕММ)
Благодарности
Об авторах
Совершенству нет предела
Предисловие
Введение.
Взлет и падение корпоративных героев
ЧАСТЬ I
Глава 1 Проектирование процессов:
от деталей к общему плану
Глава 2 Показатели эффективности
Глава 3 Управление процессом
Глава 4 Исполнители и инфраструктура
Глава 5 Лидерство и культура организации
Глава 6 Органы управления бизнес-процессами
и организация работы специалистов
ЧАСТЬ II
Глава 7 Соединяем все вместе
Глава 8 Tetra Рак: преобразования прошли
успешно
Глава 9 Gamesa: создание культуры
бизнес-процессов в масштабе компании
Глава 10 Four Aces: не справились
Глава 11 Hattaway Inc.: временная мера
Глава 12 Acme Specialties: отлично составленный
план
ЧАСТЬ III
Глава 13 Модель зрелости процессов
Модель зрелости процессов
и предприятия (РЕММ)
Благодарности
Об авторах
Об авторе
Хаммер М.
Профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний, человек, включенный журналом Time в список 25 наиболее влиятельных людей Америки, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов.
Профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний, человек, включенный журналом Time в список 25 наиболее влиятельных людей Америки, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов.
Хершман Л.
Лиза Хершман - глава правления Hammer and Company, международно признанной компании в сфере бизнес-образования, которая работает с 75% компаний из списка Fortune 100. Госпожа Хершман была назначена главой правления в 2009 году. Она – опытный профессионал, который вносит инновации из мировой практики в работу компании.
До того как присоединится к Hammer and Company, Хершман работала вице-президентом Operational Excellence at Avnet, Inc., крупнейшей мировой компании-дистрибьютера электронных компонентов и компьютерного оборудования для B2B сегмента.
Хершман – успешный менеджер инициативы Op Ex в 72 странах, в которых компания Avnet имела свои представительства, что привело ее к получению награды «Директор года 2008». Лиза также не новичок в мире консалтинга - она руководит собственным агентством, работающим с такими компаниями как Caterpillar.
Хершман была награждена титулом «Предприниматель года» от правительства штата Джорджия за успешное внедрение системы оценки качества QS-9000.
Лиза Хершман - глава правления Hammer and Company, международно признанной компании в сфере бизнес-образования, которая работает с 75% компаний из списка Fortune 100. Госпожа Хершман была назначена главой правления в 2009 году. Она – опытный профессионал, который вносит инновации из мировой практики в работу компании.
До того как присоединится к Hammer and Company, Хершман работала вице-президентом Operational Excellence at Avnet, Inc., крупнейшей мировой компании-дистрибьютера электронных компонентов и компьютерного оборудования для B2B сегмента.
Хершман – успешный менеджер инициативы Op Ex в 72 странах, в которых компания Avnet имела свои представительства, что привело ее к получению награды «Директор года 2008». Лиза также не новичок в мире консалтинга - она руководит собственным агентством, работающим с такими компаниями как Caterpillar.
Хершман была награждена титулом «Предприниматель года» от правительства штата Джорджия за успешное внедрение системы оценки качества QS-9000.
Отзывы
Я разочарован [12 August 2012]
Мне книга не понравилась.
Безусловно, там есть полезное содержание, но, на мой взгляд, его можно было уместить в гораздо меньшем объеме.
Обещанные "9 методов реинжиниринга" на деле оказываются не методами, а довольно поверхностным описанием компонентов процессного подхода. Очень много общих слов, агитации за процессы, очевидных рекомендаций типа "мойте руки перед едой".
Книга в большей степени подходит для "воодушевления руководителей на оптимизацию процессов", чем для "практического применения в ходе оптимизации процессов".
Безусловно, там есть полезное содержание, но, на мой взгляд, его можно было уместить в гораздо меньшем объеме.
Обещанные "9 методов реинжиниринга" на деле оказываются не методами, а довольно поверхностным описанием компонентов процессного подхода. Очень много общих слов, агитации за процессы, очевидных рекомендаций типа "мойте руки перед едой".
Книга в большей степени подходит для "воодушевления руководителей на оптимизацию процессов", чем для "практического применения в ходе оптимизации процессов".
Неплохо [14 June 2012]
В целом неплохо и достаточно интересно, но ближе к середине начинает утомлять обилие примеров на одну и ту же тематику. Из страницы в страницу речь идет о правильной организации процесса и примеры - вот у этих было плохо, стало хорошо. У этих тоже было плохо, но стало хорошо. Вся книга, в принципе, состоит из примеров, никаких конкретных практических советов. Возможно, кому-то нравится и подходит такой стиль изложения, но я ожидала большего с точки зрения практики. Можно было сделать книгу в два раза тоньше минимум.
Комплексный подход [11 May 2012]
Тема отношения к делу, как к единому целому, а не сумме функциональных составляющих не нова: даже если не вспоминать Теорию ограничения Голдратта и системы сбалансированных показателей, можно найти и в нашей истории достойные примеры, как научную организацию труда, например.
В чем же отличие посмертного произведения Майкла Хаммера от других подобных исследований?
Конечно, помимо многочисленного фактического материала, в самом построении системы реинжиниринга со всеми минусами, плюсами, педантизмом и настойчивостью. В книге приведены не только радужные примеры, но и подробнейшим образом рассмотрены случаи, когда система не пошла. Сразу же можно сказать, что при нынешнем отношении к своим предприятиям и сотрудникам, в большинстве случаев - это не российская тема, что обидно, конечно же. Дело в том, что даже исключая "вихревые токи" в виде навешивания вовсе непроизводственных задач (например, обеспечить явку сотрудников на мероприятие или поголовно вступить в "добровольные" сообщества), скорость желаемой отдачи от преобразований зачастую ограничивается несколькими месяцами, а снятие бюрократических препон сплошь и рядом процесс более сложный, чем открытие нового предприятия.
Но не перевелись еще богатыри на земле русской ))) Так что, если возникнет у них желание подчинить функциональные KPI бизнес-процессам предприятия, можно извлечь несколько полезных советов:
1. Большую часть специалистов отдела преобразования лучше набирать из своих инициативных сотрудников, лишь небольшие вкрапления "взглядов со стороны" смогут прижиться в условиях сопротивления новому. Эти же сотрудники должны пользоваться непререкаемым авторитетом внутри предприятия, а также быть упорными и вдохновляющими. (А кто говорил, что будет легко?)
2. Отдел по внедрению бизнес-процессов - явление временное (помните поговорку?). Сотрудники не должны превращаться в еще одну бюрократическую прослойку, сильно отрываясь от своей основной работы, у них должна быть возможность вернуться, после преобразований, к своей профессии.
3. Придется избавляться от некоторых руководителей, которые не смогут и не захотят менять свои полномочия на общекомандный результат - об этом необходимо подумать заранее, если приятельские отношения важнее - то не стоит затевать перестройку.
4. Каков бы ни был рост рынка, ресурсов компании не хватит на глобальные преобразования, поэтому стоит позаботится о приоритетах, после того, как первые процессы начнут давать отдачу - они станут источником не только вдохновения, но и новых вложений.
5. Поощрения нужного поведения важны не только дрессировщику, если коллектив поверит в бесповоротность нового подхода - он станет генератором и исполнителем оригинальных идей.
6. Обучение, разъяснения, просвещение - постоянны, придется очень тщательно подойти к образовательной миссии внутри предприятия, дабы избежать недопонимания и дальнейших несинфазных действий.
7. "Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)", приведенная в книге, позволит трезво оценить результаты внедрения процессного подхода. Удачи!
В чем же отличие посмертного произведения Майкла Хаммера от других подобных исследований?
Конечно, помимо многочисленного фактического материала, в самом построении системы реинжиниринга со всеми минусами, плюсами, педантизмом и настойчивостью. В книге приведены не только радужные примеры, но и подробнейшим образом рассмотрены случаи, когда система не пошла. Сразу же можно сказать, что при нынешнем отношении к своим предприятиям и сотрудникам, в большинстве случаев - это не российская тема, что обидно, конечно же. Дело в том, что даже исключая "вихревые токи" в виде навешивания вовсе непроизводственных задач (например, обеспечить явку сотрудников на мероприятие или поголовно вступить в "добровольные" сообщества), скорость желаемой отдачи от преобразований зачастую ограничивается несколькими месяцами, а снятие бюрократических препон сплошь и рядом процесс более сложный, чем открытие нового предприятия.
Но не перевелись еще богатыри на земле русской ))) Так что, если возникнет у них желание подчинить функциональные KPI бизнес-процессам предприятия, можно извлечь несколько полезных советов:
1. Большую часть специалистов отдела преобразования лучше набирать из своих инициативных сотрудников, лишь небольшие вкрапления "взглядов со стороны" смогут прижиться в условиях сопротивления новому. Эти же сотрудники должны пользоваться непререкаемым авторитетом внутри предприятия, а также быть упорными и вдохновляющими. (А кто говорил, что будет легко?)
2. Отдел по внедрению бизнес-процессов - явление временное (помните поговорку?). Сотрудники не должны превращаться в еще одну бюрократическую прослойку, сильно отрываясь от своей основной работы, у них должна быть возможность вернуться, после преобразований, к своей профессии.
3. Придется избавляться от некоторых руководителей, которые не смогут и не захотят менять свои полномочия на общекомандный результат - об этом необходимо подумать заранее, если приятельские отношения важнее - то не стоит затевать перестройку.
4. Каков бы ни был рост рынка, ресурсов компании не хватит на глобальные преобразования, поэтому стоит позаботится о приоритетах, после того, как первые процессы начнут давать отдачу - они станут источником не только вдохновения, но и новых вложений.
5. Поощрения нужного поведения важны не только дрессировщику, если коллектив поверит в бесповоротность нового подхода - он станет генератором и исполнителем оригинальных идей.
6. Обучение, разъяснения, просвещение - постоянны, придется очень тщательно подойти к образовательной миссии внутри предприятия, дабы избежать недопонимания и дальнейших несинфазных действий.
7. "Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)", приведенная в книге, позволит трезво оценить результаты внедрения процессного подхода. Удачи!
Убеждает [ 8 April 2012]
Всего девять методов перестройки бизнес-процессов – добротной перестройки, без отлыниваний и возвращения на круги своя. Результат, как гарантируют авторы, обеспечен. Интересно, такое возможно в России? Не в франчайзинговых местных конторах, а именно в российских компаниях? Однако примеры в книге довольно убедительны, хоть темя России в ней и не затрагивается. Стиль книги скорее даже не деловой, а публицистический, идет, как по маслу. И запоминается многое.
Хочется надеяться [ 1 April 2012]
Все чудесно. И авторы заверяют, что применимо везде, было бы желание. Мой скептицизм не дает мне покоя… Очень толково написано, предлагаются конкретные схемы по внедрению изменений в работу компании, но… За себя отвечу – сам готов взяться, а остальные? Это как же надо им внушить необходимость? Хотя авторы и по этому пункту раздают пространные советы. Личность Хаммера говорит сама за себя, ему веришь безоговорочно, поэтому хочется надеяться, что все описываемое – исполнимо.
Мне понравилось [25 March 2012]
Эта книга для меня лишний раз подчеркивает вот что: на одном супермегатрудолюбивом и ответственном сотруднике не может выехать вся фирма. В том смысле, что если у вас давно раскрученный бренд, под которым сейчас все дружно бьют баклуши, а пашет как проклятый какой-нибудь один Вася Пупкин, этот бренд скоро всеми забудется, а вам придется искать новую работу. “Быстрее, лучше, дешевле” о том, как достичь слаженности всех процессов в работе предприятия. С конкретными примерами, расписывающими всю технологию применения этой слаженности. Очень занятно.
Последние поступления в рубрике "Бизнес"
 |
Системный подход к обеспечению информационной безопасности предприятия (фирмы). Монография Трайнев В.А.
В монографии изложен системный подход к построению комплексной защиты информационной системы предприятия (фирмы). Рассмотрены принципы и предпосылки обеспечения информационной безопасности предприятия (фирмы); характеристики угроз и анализ уязвимостей...... |
 |
Философия бизнеса. Путь познания себя Филиппов С.
Книга \\\"Философия бизнеса. Путь познания себя\\\" - загадка и откровение известного бизнес-тренера Сергея Филиппова о том, как настроить правильное отношение ко всему, что происходит в вашем бизнесе и жизни. Как найти взаимопонимание с клиентами, конкурентами, партнерами, родственниками, друзьями, общественностью и с самим собой?... |
 |
Игра Люцифера. Как один человек раскрыл \"глобальный заговор\", вышел из тюрьмы и стал миллионером Биркенфельд Б. |
Если Вы задавались вопросами "где найти книгу в интернете?", "где купить книгу?" и "в каком книжном интернет-магазине нужная книга стоит дешевле?", то наш сайт именно для Вас. На сайте книжной поисковой системы Книгопоиск Вы можете узнать наличие книги Хаммер М., Хершман Л., Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов в интернет-магазинах. Также Вы можете перейти на страницу понравившегося интернет-магазина и купить книгу на сайте магазина. Учтите, что стоимость товара и его наличие в нашей поисковой системе и на сайте интернет-магазина книг может отличаться, в виду задержки обновления информации.
