Вы не так давно открыли свой бизнес? Дела идут не так хорошо, как вы планировали? А знаете ли вы, что две из трех вновь созданных компаний, прежде чем стать успешными, начинали все сначала... трижды? План, с которым предприниматель начинает свое дело, даже очень тщательно разработанный, получивший одобрение и деньги от венчурных инвесторов, далеко не всегда приводит компанию к успеху. Главное - не цепляться за него как утопающий за соломинку и вовремя перейти к плану Б. Или В. Или Г. Да хоть У. Прочитав эту книгу, вы научитесь правильно диагностировать жизнеспособность своего текущего плана - и, если это нужно, вовремя менять курс.

В начале 2008 года в венчурной компании Kleiner, Perkins, Caufield & Byers состоялся круглый стол. На эту встречу хозяева, в том числе Рэнди Комисар, пригласили СЕО нескольких молодых фирм, недавно получивших их поддержку. В ходе разговоров о распространенных проблемах бизнеса, с которыми сталкивались предприниматели, Комисар попросил участников дискуссии ответить на вопрос «Кто из вас отказался от изначального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили его, — не сработал. На расстоянии одиннадцати тысяч километров оттуда Джон Маллинс, профессор предпринимательства Лондонской школы бизнеса, погрузился в статистику. За последние пять лет студенты, посещающие его Летнюю школу предпринимательства, основали семьдесят новых компаний, шестьдесят три из которых до сих пор работают и многие активно развиваются. Из этих компаний более шестидесяти процентов имеют в своем основании не те идеи, которые студенты разрабатывали в начале обучения. Восемь недель скрупулезной работы под руковод- ством наставника заставили будущих предпринимателей отказаться от плана А в пользу более многообещающего плана Б.
Эти предприниматели — немногие, кому повезло. И наша книга ставит своей целью помочь вам пополнить их ряды. Она о том, как взять вашу прекрасную идею и превратить ее в бизнес или влиятельную организацию, которая удовлетворит потребности или даже доставит удовольствие клиентам, принесет деньги вам и вашим инвесторам и будет активно развиваться в течение многих лет. Вместе с тем, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и эволюции, она о поиске пути для вашей идеи, которая с течением времени расцветет и превратится не просто в хорошую, а в захватывающую!

Быть предпринимателем непросто 11
Головоломки бизнес-планирования . 13
Почему бы просто не сделать это? Зачем читать книгу? 14
«Переходим к плану Б». Наша цель 15
Как появилась на свет эта книга . 16
Почему Джон Маллинс? Почему Рэнди Комисар? . 16
Несколько идей для вашего путешествия от плана А к плану Б 17
Введение 22
Грустная статистика планов А . 23
Ваши предпринимательские мечты . 23
Почему план А скорее всего не сработает? . 24
План Б Макса Левчина 25
Создание успешной бизнес-модели . 26
План А: проверка в реальных условиях 27
Что дальше? 35
Глава 1. Не изобретайте колесо — сделайте его лучше . 38
Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б
Цель главы 1: не начинайте с нуля
История первая. Apple идет дальше производства персональных компьютеров
История вторая. Не только панталоны в Pantaloon
История третья. Африканская академия лидерства формирует будущих лидеров Африки
Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях
Поиск бизнес-модели
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 66
Что дальше? 68
Глава 2. Управление полетом . 70
Возможности информационной панели 70
Формирование информационной панели 72
Цель главы 2: научитесь снова и снова создавать информационную панель 76
История первая. GlobalGiving: вдохновленные антиподом 78
История вторая. Aggregate Knowledge делает онлайн-открытие 91
Информационные панели и их уроки . 102
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 104
Что дальше? . 106
Глава 3. Воздух, пища и вода
Модель выручки
Определение модели выручки
Цель главы 3: разработайте модель выручки, которую одобрят платящие клиенты
История первая. План А Google: кому нужна выручка?
История вторая. Silverglide Surgical Technologies: клиенты вас любят, но не особо тратятся
История третья. Shanda Interactive играет в игры в Китае
Полезные уроки о модели выручки
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Что дальше?
Глава 4. Как избежать провалов и острых углов . 137
Модель валовой маржи 137
Определение валовой маржи 139
Цель главы 4: дайте себе немного свободы 142
История первая. eBay: идеальная валовая маржа 144
История вторая. Toyota стремится вверх 149
История третья. Patagonia ставит на первое место ценности . 155
Полезные уроки о модели валовой маржи 160
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 163
Что дальше? . 166
Глава 5. Снимая сливки 167
Ваша операционная модель . 167
Определение операционных расходов . 167
Цель главы 5: используйте аналоги и антиподы для переосмысливания операционных расходов
История первая. Ryanair поднимает идеи своего аналога на новую высоту
История вторая. Oberoi Hotels повышает планку
История третья. ZoomSystems, или У ваших родителей не было таких торговых автоматов
Полезные уроки об операционных моделях
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Что дальше?
Глава 6. Деньги — это бог 192
Ваша модель оборотного капитала . 192
Цель главы 6: сделайте деньги своим богом . 200
История первая. Доу-Джонс, или Как использовать деньги клиентов, чтобы справиться с переменами? . 201
История вторая. Модель Costco Model взрывает сферу розничных продаж индустриальным планом Б 207
Полезные уроки о модели оборотного капитала . 214
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 217
Что дальше? . 220
Глава 7. Чтобы делать деньги, нужны деньги . 222
Ваша инвестиционная модель . 222
Определение инвестиционной модели 223
Цель главы 7: привлекайте меньше денег . 225
История первая. Skype заново изобретает сферу телекоммуникаций 226
История вторая. Go становится на крыло 234
Полезные уроки об инвестиционной модели 242
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 244
Что дальше? . 247
Глава 8. Можно ли усидеть на одноногом стуле? . 249
Многомерные бизнес-модели 249
Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества 250
История первая. Zara придумывает «быструю» моду . 252
История вторая. Amazon: доткомовская бизнес-модель, которая сработала . 258
История третья. Celtel International: там, где другие видели бедность, Мо Ибрагим разглядел потенциал . 267
Поиск бизнес-модели
Полезные уроки о многомерных моделях 274
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди 277
Что дальше? . 280
Глава 9. Первые шаги к созданию собственного плана Б . 282
Большинство бизнес-планов заводит в тупик 284
Несколько типичных тем неграмотных бизнес-планов . 285
Как понять, работает ли ваш бизнес-план? 286
Три источника наличных 289
Несколько последних вопросов . 290
Ваша личная предпринимательская мечта 293
Примечания 295
Благодарности . 311
Об авторах 315