В современной литературе о бизнесе давно доказано, а передовой предпринимательской практикой подтверждено, что даже видимость партнерских отношений между наемными работниками и хозяевами намного лучше, чем противостояние непримиримых оппонентов. Концепция человеческого капитала и социальная практика западных государств, казалось бы, поставили окончательную точку в этой проблеме. Но не все так просто. На деле ситуация часто напоминает ведущего детской радиопередачи, который, закончив передачу и не заметив, что микрофон еще не выключен, высказался от души: «Господи, как же мне надоели эти маленькие мерзавцы!».
Действительно, любить человечество значительно проще, чем его отдельных представителей. Порой они бывают прямо-таки несносными. Но когда речь идет о святом – прибылях – шутки в сторону. Авторы приводят результаты исследования Института Гэллапа (The Gallup Organization, Washington, D.C.), которые опираются на 10 миллионов интервью, обошлись в миллионы долларов и сформулированы в 12 постулатах; которые переведены на 41 язык и рекомендованы в 114 странах для организаций самых разных отраслей деятельности – от электроэнергетики до отелей, больниц, банков, издательств и госучреждений. Дело настолько серьезно, что тексты этих тезисов защищены авторским правом и их перепечатка или воспроизведение в любой форме без разрешения Института запрещены.
Суть этих чудо-элементов проста до примитива: стимулирование и мотивация сотрудников. Одним словом – кадры решают все. Заметим: ни в одном из них речь не идет о деньгах или других материальных благах. Но и без этого, собранные воедино, они приобретают эффект кумулятивного снаряда, для которого нет непреодолимых преград. В книге рассмотрено множество конкретных примеров, когда с помощью этих принципов успешно решались многолетние хронические проблемы. Многие из заветных формулировок вызывают ностальгическую реакцию: наставничество, забота о личностном росте, возможности для учебы, чувство значимости своей работы, благоприятный морально-психологический климат, дружеские отношения с коллегами. Всё это было обычным явлением в трудовых коллективах каких-то два десятка лет тому назад.
С другой стороны, новые подходы требуют пересмотра некоторых устаревших стереотипов. Например, представлений о критике как одной из движущих сил прогресса. Оказывается, похвала более продуктивна. Причем не только для тех, кого хвалят, но и для тех, кто хвалит других. Менеджеры, которые не в состоянии установить позитивную обратную связь с подчиненными, снижают эффективность материального вознаграждения. С другой стороны, приверженцы позитивной психологии, изучающей способности и таланты людей, утверждают, что доброжелательные отношения способствуют их выявлению, развитию, использованию. В книге подвергается резкой критике один из основоположников научной организации труда Фредерик Тейлор, который рассматривал работников как механических исполнителей его замыслов, не удосуживаясь даже запомнить их имена.
Хорошо общаться с помощью комплиментов и улыбок, а если кризис и сокращения? В таких случаях менеджерам советуют совершить «подвиг»: побеседовать с увольняемыми лично, выразить им сочувствие и принести извинения, попросить снисхождения, пообещать первыми пригласить их обратно, как только ситуация нормализуется, и выполнить обещание. На днях попала на глаза статья в Интернете, тему которой трудно пропустить без внимания: почему все, что ни собирают наши соотечественники, стучит, гремит и плохо работает, если только это не «калашников»? В частности, речь шла об автомобилях. Автор («eungemark») оказался знающим человеком, который бывал на заводах Рено, Вольво, Ниссан. «Знаете, что поражает больше всего в сравнении нашей действительности даже с азиатской? – говорит он – Это пренебрежительное, до унизительности, отношение управляющего звена к рабочим».