Бок Л., Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Иванов и Фербер, Манн, 2015 г., 978-5-00057-668-7
Описание книги
О книге
Информация о том, как работают с людьми в Google - из первых рук.
\"Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным\", - так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга - манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников.
Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать.
Из книги вы узнаете, что:
- Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших;
- Платить нужно \"несправедливо\";
- Нанимать стоит тех, кто умнее вас - даже если вам придется очень долго искать;
- \"Большие\" данные надежнее, чем ваша интуиция;
- Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы.
От автора
С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google \"Лучшей компанией-работодателем\" в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.
Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.
Эта книга - рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Об авторе
Ласло Бок - вице-президент Google по персоналу. За время его работы в компании Google становилась \"лучшим работодателем\" более 30 раз по всему миру и выиграла более 100 наград как работодатель мечты.
Сам Ласло Бок был назван лучшим HR-руководителем 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine. До Google Ласло Бок работал в McKinsey & Company и занимал руководящий пост в General Electric. Он является членом совета директоров двух компаний - Agilone, Inc и Evolv, Inc. Бок изучал менеджмент в бизнес-школе Йельского университета.
Ключевые слова
Поделиться ссылкой на книгу
Дополнительно о книге
Правило найма
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас».
Ожидания
Если вы верите, что сотрудники в целом знают свое дело, будьте с ними честны и открыты. Это также значит, что вы должны сообщать, если они отстают. Но если вы хотите создать рабочую обстановку, пронизанную духом общей миссии и ориентированную на значимые цели, нужно понимать людей и обращаться с ними соответственно. Большинство отстающих знают, что они отстающие, и стремятся стать лучше. Важно дать им шанс.
Руководство
У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.
Прозрачность
Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.
Обучение
Организация, основанная на взаимном обучении, начинается с признания того, что все мы хотим расти сами и помогать расти другим. Но во многих компаниях сотрудники — те, кто учится, а профессионалы — те, кто учит. Почему бы людям не выступать в обеих ролях?
Пространство
Организуйте физическое пространство вокруг себя так, чтобы оно стимулировало к проявлению нужного поведения. Если вам нужно заставить сотрудничать людей, посаженных в кабинки, — снесите стены между ними.
Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый. Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» — эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы. Но к 2003 г. я впал в полное уныние.
Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди — прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».) Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу — и получал указания — людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление — расхолаживающее, унижающее достоинство человека? И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).
Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть — только может быть! — это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, — и быстрее. Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE. Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице- президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.
Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы 2 и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле.
За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы. Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20%), средняя (70%) и нижняя (10%). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10%, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C — ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников — «потеряла остроту» и «уже не та без Джека». Мне не довелось, к сожалению, поработать с обоими, но я начал потихоньку понимать, какое глубокое влияние личность и внимание главы компании могут оказать на формирование всей ее структуры. Большинство руководителей отлично разбираются в самых разных темах, но свою должность они получают за выдающиеся умения в одной или двух областях: тех, в которых компания в данный конкретный момент нуждается больше всего. Даже президенты должны заявить, в чем они крупные профи. Уэлч более всего прославился тем, что создал «шесть сигм» — инструментарий по повышению качества и эффективности — и уделял большое внимание человеческому фактору. Иммелт, напротив, сделал упор на продажи и маркетинг, завоевав особенную известность брендовой инициативой Ecomagination, направленной на формирование имиджа GE как производителя экологически безопасных продуктов. В 2006 г., проработав в GE три года, я получил приглашение занять пост главы отдела по работе с персоналом People Operations (POPS) в Google.
Помню, как мой рекрутер Марта Джозефсон пыталась убедить меня не надевать на собеседование пиджак. «Никто не носит пиджаков, — утверждала она, — могут подумать, что вы не понимаете их корпоративную культуру, раз так оделись». Ее совету я последовал, однако все же захватил в кармане галстук — а вдруг понадобится. Много лет спустя я проводил собеседование с кандидатом, который пришел в великолепном костюме в тонкую полоску, явно купленном ради такого случая. Но сам парень тоже оказался великолепен, так что я с чистой совестью решил, что мы его берем. В конце собеседования я сказал: «Брайан, у меня для вас две новости, хорошая и плохая. Хорошая в том, что, хотя вам придется еще пройти несколько собеседований, могу сказать, что мы готовы предложить вам работу. Плохая — вот: вам никогда больше не придется носить этот костюм».
Я пришел в Google через два года после первичного размещения акций компании (Initial Public Offering, IPO). За это время прибыли выросли на 73% в год; только что вышла на рынок Gmail с неслыханным в то время бесплатным объемом хранилища в 1 Гбайт — аж в 500 раз больше, чем у прежних сервисов электронной почты. Это было столь неслыханно, что народ принял всё за первоапрельскую шутку 4 . В штате Google состояло 6000 сотрудников, и компания планировала ежегодно удваивать эту цифру; а еще в планах была амбициозная миссия — организовать глобальную информацию (да-да, всю!) и сделать ее универсальной, доступной и практичной.
Эта миссия и стала для меня самой волнующей частью. Я появился на свет в 1972 г. в коммунистической Румынии, где под тяжелой пятой диктатора Николае Чаушеску царили страх, ложь и повальная секретность. Сегодня в это трудно поверить, но тогда Румыния очень напоминала нынешнюю Северную Корею. Друзья и члены семьи могли вдруг исчезнуть за критику в адрес правительства. Члены коммунистической партии имели доступ к хорошей одежде, потребительским товарам, фруктам и овощам с Запада, а мои родители в первый раз попробовали бананы, когда им было уже за 30. Детей учили доносить на родителей. Газеты и радио несли в народ одну ложь о величии румынского правительства и о том, как Америка, эта «империя зла», угнетает народы. Моя семья покинула Румынию, чтобы обрести свободу, право идти, куда хочется, говорить и думать, что хочется, общаться с теми, с кем хочется. Мысль о том, чтобы работать в компании, стремящейся обеспечить доступность информации для всех и каждого, была очень волнующей. Ведь свобода как статус основана на свободе самовыражения, которая, в свою очередь, зиждется на доступе к информации и истине. Я жил и работал в самом разном окружении и повидал множество примеров того, что было неработоспособным по сути. Если здесь, в Google, все правда, то я получу лучшую в мире работу. С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания- работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч 6 , то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас».
Ожидания
Если вы верите, что сотрудники в целом знают свое дело, будьте с ними честны и открыты. Это также значит, что вы должны сообщать, если они отстают. Но если вы хотите создать рабочую обстановку, пронизанную духом общей миссии и ориентированную на значимые цели, нужно понимать людей и обращаться с ними соответственно. Большинство отстающих знают, что они отстающие, и стремятся стать лучше. Важно дать им шанс.
Руководство
У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.
Прозрачность
Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.
Обучение
Организация, основанная на взаимном обучении, начинается с признания того, что все мы хотим расти сами и помогать расти другим. Но во многих компаниях сотрудники — те, кто учится, а профессионалы — те, кто учит. Почему бы людям не выступать в обеих ролях?
Пространство
Организуйте физическое пространство вокруг себя так, чтобы оно стимулировало к проявлению нужного поведения. Если вам нужно заставить сотрудничать людей, посаженных в кабинки, — снесите стены между ними.
Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый. Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» — эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы. Но к 2003 г. я впал в полное уныние.
Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди — прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».) Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу — и получал указания — людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление — расхолаживающее, унижающее достоинство человека? И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).
Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть — только может быть! — это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, — и быстрее. Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE. Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице- президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.
Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы 2 и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле.
За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы. Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20%), средняя (70%) и нижняя (10%). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10%, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C — ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников — «потеряла остроту» и «уже не та без Джека». Мне не довелось, к сожалению, поработать с обоими, но я начал потихоньку понимать, какое глубокое влияние личность и внимание главы компании могут оказать на формирование всей ее структуры. Большинство руководителей отлично разбираются в самых разных темах, но свою должность они получают за выдающиеся умения в одной или двух областях: тех, в которых компания в данный конкретный момент нуждается больше всего. Даже президенты должны заявить, в чем они крупные профи. Уэлч более всего прославился тем, что создал «шесть сигм» — инструментарий по повышению качества и эффективности — и уделял большое внимание человеческому фактору. Иммелт, напротив, сделал упор на продажи и маркетинг, завоевав особенную известность брендовой инициативой Ecomagination, направленной на формирование имиджа GE как производителя экологически безопасных продуктов. В 2006 г., проработав в GE три года, я получил приглашение занять пост главы отдела по работе с персоналом People Operations (POPS) в Google.
Помню, как мой рекрутер Марта Джозефсон пыталась убедить меня не надевать на собеседование пиджак. «Никто не носит пиджаков, — утверждала она, — могут подумать, что вы не понимаете их корпоративную культуру, раз так оделись». Ее совету я последовал, однако все же захватил в кармане галстук — а вдруг понадобится. Много лет спустя я проводил собеседование с кандидатом, который пришел в великолепном костюме в тонкую полоску, явно купленном ради такого случая. Но сам парень тоже оказался великолепен, так что я с чистой совестью решил, что мы его берем. В конце собеседования я сказал: «Брайан, у меня для вас две новости, хорошая и плохая. Хорошая в том, что, хотя вам придется еще пройти несколько собеседований, могу сказать, что мы готовы предложить вам работу. Плохая — вот: вам никогда больше не придется носить этот костюм».
Я пришел в Google через два года после первичного размещения акций компании (Initial Public Offering, IPO). За это время прибыли выросли на 73% в год; только что вышла на рынок Gmail с неслыханным в то время бесплатным объемом хранилища в 1 Гбайт — аж в 500 раз больше, чем у прежних сервисов электронной почты. Это было столь неслыханно, что народ принял всё за первоапрельскую шутку 4 . В штате Google состояло 6000 сотрудников, и компания планировала ежегодно удваивать эту цифру; а еще в планах была амбициозная миссия — организовать глобальную информацию (да-да, всю!) и сделать ее универсальной, доступной и практичной.
Эта миссия и стала для меня самой волнующей частью. Я появился на свет в 1972 г. в коммунистической Румынии, где под тяжелой пятой диктатора Николае Чаушеску царили страх, ложь и повальная секретность. Сегодня в это трудно поверить, но тогда Румыния очень напоминала нынешнюю Северную Корею. Друзья и члены семьи могли вдруг исчезнуть за критику в адрес правительства. Члены коммунистической партии имели доступ к хорошей одежде, потребительским товарам, фруктам и овощам с Запада, а мои родители в первый раз попробовали бананы, когда им было уже за 30. Детей учили доносить на родителей. Газеты и радио несли в народ одну ложь о величии румынского правительства и о том, как Америка, эта «империя зла», угнетает народы. Моя семья покинула Румынию, чтобы обрести свободу, право идти, куда хочется, говорить и думать, что хочется, общаться с теми, с кем хочется. Мысль о том, чтобы работать в компании, стремящейся обеспечить доступность информации для всех и каждого, была очень волнующей. Ведь свобода как статус основана на свободе самовыражения, которая, в свою очередь, зиждется на доступе к информации и истине. Я жил и работал в самом разном окружении и повидал множество примеров того, что было неработоспособным по сути. Если здесь, в Google, все правда, то я получу лучшую в мире работу. С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания- работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч 6 , то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.
Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.
Содержание книги
Предисловие партнера к российскому изданию
Предисловие. Кошмар кадровика
Введение. Почему правила Google сработают и для
вас
Глава 1. Как стать отцом-основателем
Глава 2. "Стратегия - служанка культуры"
Глава 3. Лейк-Вобегон, где все новые сотрудники
уровнем выше среднего
Глава 4. В поисках лучших
Глава 5. Не доверяйте чутью
Глава 6. Отдайте лечебницу в руки пациентов
Глава 7. Почему все терпеть не могут управление
производительностью
и как с этим справляемся мы
Глава 8. На разных концах шкалы, или "Два хвоста"
Глава 9. Как создать самообучаемую систему
Глава 10. Не нужно платить по справедливости
Глава 11. Лучшее всегда бесплатно (ну, или почти)
Глава 12. Подталкивайте их слегка... или
посильнее
Глава 13. Не все так радужно
Глава 14. С чего можно начать уже завтра
Послесловие только для фанатов HR.
Как создать первую в мире команду People
Operations
Правила работы
Примечания
Благодарности
Об авторе
Предисловие. Кошмар кадровика
Введение. Почему правила Google сработают и для
вас
Глава 1. Как стать отцом-основателем
Глава 2. "Стратегия - служанка культуры"
Глава 3. Лейк-Вобегон, где все новые сотрудники
уровнем выше среднего
Глава 4. В поисках лучших
Глава 5. Не доверяйте чутью
Глава 6. Отдайте лечебницу в руки пациентов
Глава 7. Почему все терпеть не могут управление
производительностью
и как с этим справляемся мы
Глава 8. На разных концах шкалы, или "Два хвоста"
Глава 9. Как создать самообучаемую систему
Глава 10. Не нужно платить по справедливости
Глава 11. Лучшее всегда бесплатно (ну, или почти)
Глава 12. Подталкивайте их слегка... или
посильнее
Глава 13. Не все так радужно
Глава 14. С чего можно начать уже завтра
Послесловие только для фанатов HR.
Как создать первую в мире команду People
Operations
Правила работы
Примечания
Благодарности
Об авторе
Об авторе
Бок Л.
Ласло Бок — вице-президент Google по персоналу. За время его работы в компании Google становилась «лучшим работодателем» более 30 раз по всему миру и выиграла более 100 наград как работодатель мечты. Сам Ласло Бок был назван лучшим HR-руководителем 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine. До Google Ласло Бок работал в McKinsey & Company и занимал руководящий пост в General Electric. Он является членом совета директоров двух компаний — Agilone, Inc и Evolv, Inc. Бок изучал менеджмент в бизнес-школе Йельского университета.
Ласло Бок — вице-президент Google по персоналу. За время его работы в компании Google становилась «лучшим работодателем» более 30 раз по всему миру и выиграла более 100 наград как работодатель мечты. Сам Ласло Бок был назван лучшим HR-руководителем 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine. До Google Ласло Бок работал в McKinsey & Company и занимал руководящий пост в General Electric. Он является членом совета директоров двух компаний — Agilone, Inc и Evolv, Inc. Бок изучал менеджмент в бизнес-школе Йельского университета.
Отзывы
People Operations, not Human Resources [29 October 2015]
Компания Google — одна из первых компаний нового формата работы с сотрудниками: все мы наслышаны о многочисленных бонусах, привилегиях и отличных условиях работы в ней. О причинах избранного подхода, экспериментах и результатах внедрения многих новшеств и пишет главный "кадровик" Google — Ласло Бок.
Опыт Google нетривиален и очень ценен — Google может позволить себе многие эксперименты как в плане рекрутинга, так и в плане повышения продуктивности, удержания ценных кадров и так далее, о чём и описывается в книге. Все это, в купе с тем фактом, что в компании сейчас работает более 50 000 человек (с которыми не так просто управиться, принимая во внимание множество неординарных подходов), дает очень важный опыт в понимании сущности, философии и видения, которым должны обладать компании для того, чтобы стать эффективными площадками для максимально результативной работы в них.
Опыт Google нетривиален и очень ценен — Google может позволить себе многие эксперименты как в плане рекрутинга, так и в плане повышения продуктивности, удержания ценных кадров и так далее, о чём и описывается в книге. Все это, в купе с тем фактом, что в компании сейчас работает более 50 000 человек (с которыми не так просто управиться, принимая во внимание множество неординарных подходов), дает очень важный опыт в понимании сущности, философии и видения, которым должны обладать компании для того, чтобы стать эффективными площадками для максимально результативной работы в них.
Google рулит [ 6 October 2015]
Книга вице-президента Google Ласкло Бока «Работа рулит» посвящена вопросам кадровой политики на основе опыта крупной корпорации. Книга принадлежит редкому жанру, когда инсайдер (занимающий при этой одну из ведущих руководящих должностей компании) рассказывает то, о чем известно мало кому, публикует фрагменты документов (которые привычно рассматривать под грифом «для служебного пользования»).
В книге рассмотрена история основания Google, в том числе малоизвестный период до встречи Ларри Пейджа и Сергея Брина (под этим периодом автор понимает становление их как личностей). Кроме вопросов организации бизнеса, затронут вопрос образования – утверждается, что нельзя понять Google, если не знать что Ларри и Сергей учились в школе Монтессори, известной своей высокой степенью свободы и демократичностью, мотивацией детей все подвергать сомнению, действовать по своей воле и подходить творчески. Вся книга, по своей сути, - это гимн свободе (где-то граничащей с бунтарством), как неотъемлемого условия для достижения личного успеха и базовой ценностью при работе с человеческими ресурсами в компании. Это подчеркивается и тем, что основатель Google Сергей Брин был рожден в коммунистической России, семья которого сбежала из СССР из-за преследований, и стал утверждать, что своим бунтарством он обязан тому, что родился в Москве, и до сих пор сохранил свой бунтарский дух. Антикоммунистическая направленность в книге подчеркивается во многих местах, - могу предположить, что это объясняется тем, что сам автор книги был рожден в социалистической Румынии, которую он сравнивает с современной Северной Кореей перечисляя ужасы, которые ему пришлось испытать (от себя добавлю – многие вещи можно рассматривать как намеренное сгущение красок, и с точки зрения русскоязычной читающей публики данные фрагменты книги можно считать явным перегибом).
Вопросы, связанные с образованием, затронутые в книге не ограничиваются лишь обсуждением влияния Монтессори на развитие личности. Большой вопрос, который возникает перед большинством работодателей – выпускников каких вузов брать. Ответ компании Google, дает повод для радости студентам не самых престижных вузов – в большинстве случаев не имеет значения, какой вуз человек окончил – яркий специалист, окончивший региональный вуз в иерархии Google выше среднего выпускника престижного вуза. Общий подход – реальные результаты значат больше чем образование, и для большинства должностей образования не нужно вообще.
Ценный блок информации в книге – взгляд изнутри компании Google на проблему приватности данных, давление местных властей, дан интересный анализ ситуации с давлением властей Китая на выдачу поисковых запросов в этой стране, с динамикой развития ситуации.
Рассмотрена шестиуровневая модель отсеивания кандидатов при собеседовании в Google, которую автор называет уникально, дан сравнительный анализ с классической схемой найма на работу.
Л. Бок отстаивает модель высокой степени свободы при работе в компании, на которую ориентируется Google (признавая при этом, что существуют компании, которые являются успешными при низкой степени свободы сотрудников). Автор пропагандирует принятие решений, не исходя из экономической целесообразности, а исходя из следования ценностям.
Отдельная глава отводится на характеристику качеств, по которым оценивают потенциальных кандидатов на работу. Необычным представляется оценка личностных качеств, которые необходимы для того что попасть работать в Google - главные среди которых скромность и добросовестность. По всей книге, практически в каждой главе излагается мысль о коллективном принятии решений, отстаивается «мудрость толпы» при кадровых решениях.
Книгу можно порекомендовать всем, кому по долгу службы приходится иметь отношение к человеческим ресурсам – сотрудникам HR-отделов, отделов кадров (сам автор утверждает, что «повторить то, что делает Google таким замечательным местом может каждая компания»). Высоко должны оценить книгу не только те, кто сталкивается с набором людей не работу, но и те, кто хочет попасть на работу в крупную IT-компанию (не обязательно Google). И конечно же она будет интересна всем кто хочет знать как устроен Google, как развивалась эта компания образованная двумя молодыми людьми и превратившаяся с мирового гиганта со штатом более пятидесяти тысяч человек.
В книге рассмотрена история основания Google, в том числе малоизвестный период до встречи Ларри Пейджа и Сергея Брина (под этим периодом автор понимает становление их как личностей). Кроме вопросов организации бизнеса, затронут вопрос образования – утверждается, что нельзя понять Google, если не знать что Ларри и Сергей учились в школе Монтессори, известной своей высокой степенью свободы и демократичностью, мотивацией детей все подвергать сомнению, действовать по своей воле и подходить творчески. Вся книга, по своей сути, - это гимн свободе (где-то граничащей с бунтарством), как неотъемлемого условия для достижения личного успеха и базовой ценностью при работе с человеческими ресурсами в компании. Это подчеркивается и тем, что основатель Google Сергей Брин был рожден в коммунистической России, семья которого сбежала из СССР из-за преследований, и стал утверждать, что своим бунтарством он обязан тому, что родился в Москве, и до сих пор сохранил свой бунтарский дух. Антикоммунистическая направленность в книге подчеркивается во многих местах, - могу предположить, что это объясняется тем, что сам автор книги был рожден в социалистической Румынии, которую он сравнивает с современной Северной Кореей перечисляя ужасы, которые ему пришлось испытать (от себя добавлю – многие вещи можно рассматривать как намеренное сгущение красок, и с точки зрения русскоязычной читающей публики данные фрагменты книги можно считать явным перегибом).
Вопросы, связанные с образованием, затронутые в книге не ограничиваются лишь обсуждением влияния Монтессори на развитие личности. Большой вопрос, который возникает перед большинством работодателей – выпускников каких вузов брать. Ответ компании Google, дает повод для радости студентам не самых престижных вузов – в большинстве случаев не имеет значения, какой вуз человек окончил – яркий специалист, окончивший региональный вуз в иерархии Google выше среднего выпускника престижного вуза. Общий подход – реальные результаты значат больше чем образование, и для большинства должностей образования не нужно вообще.
Ценный блок информации в книге – взгляд изнутри компании Google на проблему приватности данных, давление местных властей, дан интересный анализ ситуации с давлением властей Китая на выдачу поисковых запросов в этой стране, с динамикой развития ситуации.
Рассмотрена шестиуровневая модель отсеивания кандидатов при собеседовании в Google, которую автор называет уникально, дан сравнительный анализ с классической схемой найма на работу.
Л. Бок отстаивает модель высокой степени свободы при работе в компании, на которую ориентируется Google (признавая при этом, что существуют компании, которые являются успешными при низкой степени свободы сотрудников). Автор пропагандирует принятие решений, не исходя из экономической целесообразности, а исходя из следования ценностям.
Отдельная глава отводится на характеристику качеств, по которым оценивают потенциальных кандидатов на работу. Необычным представляется оценка личностных качеств, которые необходимы для того что попасть работать в Google - главные среди которых скромность и добросовестность. По всей книге, практически в каждой главе излагается мысль о коллективном принятии решений, отстаивается «мудрость толпы» при кадровых решениях.
Книгу можно порекомендовать всем, кому по долгу службы приходится иметь отношение к человеческим ресурсам – сотрудникам HR-отделов, отделов кадров (сам автор утверждает, что «повторить то, что делает Google таким замечательным местом может каждая компания»). Высоко должны оценить книгу не только те, кто сталкивается с набором людей не работу, но и те, кто хочет попасть на работу в крупную IT-компанию (не обязательно Google). И конечно же она будет интересна всем кто хочет знать как устроен Google, как развивалась эта компания образованная двумя молодыми людьми и превратившаяся с мирового гиганта со штатом более пятидесяти тысяч человек.
Полезная книга для HR [23 September 2015]
Книга для руководителей и директоров по HR, подробно описаны фишки в корп культуре GOOGLE и правила приёма/ увольнения сотрудников. Интересные факты об удачных и провальных проектах Google. Разобрана система мотивации линейных сотрудников и руководителей
Пособие для кадровиков [10 September 2015]
Не плохая на мой взгляд книга. И хотя в первую очередь она рассчитана на профессиональных кадровиков и руководителей компаний всех уровней, прочесть ее будет интересно каждому. Лично я с большим интересом читал, как работают люди в нормальных человеческих условиях.))
Я бы рекомендовал ее к прочтению всем руководителям компаний и кадровикам. В книге масса интересных и полезных примеров о том, как добиться плодотворной слаженной работы всего коллектива в целом.
Я бы рекомендовал ее к прочтению всем руководителям компаний и кадровикам. В книге масса интересных и полезных примеров о том, как добиться плодотворной слаженной работы всего коллектива в целом.
Работа должна рулить [ 9 September 2015]
С удовольствием прочёл эту книгу, и хотя автор позиционирует ее как книгу для профессиональных кадровиков, она безусловно будет интересна всем читателям, в особенности руководителям разного уровня и владельцам собственного бизнеса. В книге подробно и наглядно изложена философия Google в области работы со своими сотрудниками. Показано, что компания делает для своих "гуглеров" и на они идут в ответ.
На живых примерах рассказано, как открытость компании влияет на ее успешность и продуктивность. Сравниваются различные модели управления персоналом, из которых предельно ясно, что политика "кнута и пряника", применяемая, к сожалению, на подавляющем большинстве компаний в нашей стране, уже давно не работает. Ласло настаивает на том, чтобы руководители не боялись своих сотрудников и не держали их в неведении о состоянии дел в компании, наоборот, каждый грамотный руководитель просто обязан привлечь каждого сотрудника к достижению общей цели.
В общем и целом книга наглядно иллюстрирует как должны строиться отношения в успешной компании, и хорошо бы, чтобы ее прочел каждый руководитель в нашей стране. Глядишь, и у нас что-то начнет меняться в лучшую сторону.
Ставлю книге твердую пятёрку.
На живых примерах рассказано, как открытость компании влияет на ее успешность и продуктивность. Сравниваются различные модели управления персоналом, из которых предельно ясно, что политика "кнута и пряника", применяемая, к сожалению, на подавляющем большинстве компаний в нашей стране, уже давно не работает. Ласло настаивает на том, чтобы руководители не боялись своих сотрудников и не держали их в неведении о состоянии дел в компании, наоборот, каждый грамотный руководитель просто обязан привлечь каждого сотрудника к достижению общей цели.
В общем и целом книга наглядно иллюстрирует как должны строиться отношения в успешной компании, и хорошо бы, чтобы ее прочел каждый руководитель в нашей стране. Глядишь, и у нас что-то начнет меняться в лучшую сторону.
Ставлю книге твердую пятёрку.
Последние поступления в рубрике "Тематика определяется"
 |
Математика. Подготовка к ЕГЭ. Задачи с параметрами.10-11 классы
В предлагаемом пособии представлен обширный материал, посвященный двум заключительным и сложным темам ЕГЭ профильного уровня: задачам с параметрами и числам и их свойствам. На многочисленных примерах с подробными решениями и обоснованиями (как и требуется на экзамене) показаны различные методы и решения задач.... |
|
План счетов бухгалтерского учета с последними изменениями
Читателю предлагается самая последняя редакция Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению с учетом последних приказов Минфина РФ. План счетов - это важнейший инструмент бухгалтерского учета, настольная книга для каждого практического бухгалтера.... |
|
На ферме. Книжка с наклейками
Игры с наклейками - занятие не только интересное, но и полезное. С этой книгой малыш познакомится с различными видами транспорта, потренируется решать простые логические задачки и находить соответствия.... |
Если Вы задавались вопросами "где найти книгу в интернете?", "где купить книгу?" и "в каком книжном интернет-магазине нужная книга стоит дешевле?", то наш сайт именно для Вас. На сайте книжной поисковой системы Книгопоиск Вы можете узнать наличие книги Бок Л., Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google в интернет-магазинах. Также Вы можете перейти на страницу понравившегося интернет-магазина и купить книгу на сайте магазина. Учтите, что стоимость товара и его наличие в нашей поисковой системе и на сайте интернет-магазина книг может отличаться, в виду задержки обновления информации.
