О книге одной строкой
Как обойти ловушки мышления и решиться на счастье.

О чем эта книга
Людям свойственно впадать в крайности. Порой, мы принимаем решения молниеносно — потому что слишком уверены в своей правоте. Мы автоматически подбираем те факты, которые поддерживают наше решение, и не обращаем внимания на те, которые могут ему противоречить. Нас вводят в заблуждение сиюминутные эмоции.
А вот другой случай — мы можем неделями, месяцами и даже годами мучиться и откладывать важное решение, боясь ошибиться. Мы ходим по кругу: аргументы «за» — сомнения — опасения — аргументы «против» — «надо еще подумать»...
Исследования психологов давно показали, что когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения и даже интуиция.
К сожалению, просто знать об этих проблемах мало, для того чтобы их решить. Вы же не станете лучше видеть просто потому, что узнаете о своей близорукости?
В этой книге авторы предлагают простой процесс из четырех шагов, позволяющий избежать типичных ловушек мышления. Прочитав ее, вы узнаете:
Как остановить замкнутый круг нерешительности, когда мы обдумываем одно и то же решение снова и снова?
Как принимать групповые решения без интриг?
Как в процессе принятия решений не проглядеть ценные возможности?
Книга «Ловушки мышления» предлагает свежий взгляд и практичные инструменты для того, чтобы принимать обдуманные решения каждый день. Ведь от правильного решения в правильный момент может зависеть очень многое.

Для кого эта книга
Для нерешительных и для тех, кто склонен рубить с плеча.
Объективно для всех — ведь мы принимаем важные решения не только на работе, но и в повседневной жизни.

Фишки книги
— Книга обладает «ярко выраженным терапевтическим эффектом»: по мере прочтения хочется решить все нерешенное, причем — наилучшим образом.
— Тема принятия решений как никогда актуальна в стремительном мире сегодняшнего дня. Но до «Ловушек мышления» не было ни одного заметного издания на эту тему.
— Сразу после выхода эта книга вышла в ключевые списки бестселлеров: Amazon, The New York Times и The Wall Street Journal.

Братья Хиз — авторы бестселлеров Switch («Переключайтесь») Made to Stick («Сделано, чтобы „прилипать“»), которые были переведены на 28 языков и долго держались во всевозможных списках бестселлеров.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет. Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44% юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ- менеджеров, выявлено, что «40% из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты — учебу. Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83% решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций. Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60% сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие. На личном фронте мы действуем не намного лучше. Люди не откладывают достаточно средств для жизни на пенсии, но, даже если им удается что-то скопить, они последовательно обесценивают свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые люди завязывают отношения, которые им не подходят. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему не тратили больше времени, чтобы наслаждаться ароматом роз, когда были молодыми. Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме оптимальных решений. Предубеждения… Иррациональные соображения… Ясно, что, когда дело доходит до решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок мы не уделяем должного внимания еще одному, не менее важному вопросу: коль скоро мы запрограммированы на глупые поступки, что нам сделать, чтобы стать лучше?
Иногда нам советуют: принимая важные решения, доверяйтесь интуиции, так сказать, «кишками чуйте». Однако, к сожалению, кишки часто дают сомнительные советы. Вот, например, завершающий красный бархатный чизкейк, который производится на фабрике чизкейков. Это действительно отменный десерт, однако он содержит 1540 калорий, что эквивалентно трем двойным чизбургерам из «Макдональдса» плюс пачке конфет Skittles. И вот это, как предполагается, вы должны съесть после основных блюд. Завершающий красный бархатный чизкейк, несомненно, порадует наши вкусовые пупырышки. Однако никто не считает мудрым решение съесть его. Если подходить к питанию с умом, никто и никогда не скажет себе: я просто обязан добавить чизкейк. Большие решения перевариваются не лучше. 10 октября 1975 года Лиз Тейлор и Ричард Бартон отпраздновали бракосочетание. Для Тейлор это был шестой брак, для Бартона — третий. Сэмюэл Джонсон однажды написал о втором браке как о «победе надежды над опытом». Однако, учитывая биографии Тейлор и Бартона, их союз представлял нечто более грандиозное: победу надежды над горой эмпирических данных (брак продолжался 10 месяцев).
Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок . Анкетирование более 3000 человек, проведенное в Великобритании, показало: 88% новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68% решений «активнее наслаждаться жизнью». Защитник Бретт Фарв вышел в отставку, затем вернулся, а потом опять вышел в отставку. В настоящее время он играет… нет, в отставке. Если мы не можем доверять интуиции, то чему же доверять? Многие предприниматели уповают на тщательный анализ. Чтобы проверить этот метод, два исследователя, Дэн Ловалло, профессор Университета Сиднея, и Оливье Сибони, директор McKinsey & Company, изучили 1048 бизнес-решений, принятых более чем за пять лет. Они отслеживали и то, как они принимаются, и их последующие результаты с точки зрения доходов, прибыли и доли на рынке. Они изучали только важные решения (запускать или нет новый продукт или услугу, изменять ли структуру организации, включать ли в бизнес новую страну или, может, стоит приобрести еще одну компанию). Исследователи обнаружили: прежде чем принять большую часть решений, команды проводили тщательный анализ. Они создавали действующие финансовые модели и оценивали, как могут прореагировать на их планы инвесторы. Ловалло и Сибони не только работали с данными, но и расспрашивали команды о ходе процесса, в котором меньше анализа и больше человечности. Проводилось ли в команде открытое обсуждение сомнений относительно решения? Рассматривались ли перспективы, противоречившие точке зрения руководства? Не исключалось ли участие людей, имевших другой взгляд на проблему?
Когда исследователи соотнесли влияние процесса и анализа на правильность решений (тех, которые увеличили доходы, прибыль и долю рынка), то выяснили: «процесс значит в шесть раз больше, чем анализ». Часто хороший процесс приводил к более качественному анализу, например за счет выявления порочной логики. Но «даже самый лучший анализ оказывался бесполезным, пока сердца горели огнем».
Чтобы проиллюстрировать, насколько невнимательно относятся к процессу решения в большинстве организаций, Сибони провел аналогию с правовой системой: Представьте себя входящим в зал суда, где заседает прокурор, показывающий слайды в PowerPoint. Двадцать убедительных диаграмм доказывают, почему обвиняемый виновен. Затем судья ставит под сомнение некоторые факты презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый осужден. Но где же тут процесс? Если этот способ шокирует вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?
Конечно, это упрощение, однако большая часть компаний принимает решения именно так. Есть команда, которая обсуждает вопрос, но только с одной стороны. Команда знает, какие пункты хочет внести и каким образом она это сделает. Поэтому лицу, принимающему окончательное решение, приходится одновременно и выдвигать возражения, и быть главным судьей. Введение корректного процесса решения в значительной степени позволяет избежать этих изъянов. Дэн Ловалло рассказывает, что, когда он говорит об этом с корпоративными лидерами, они выражают скепсис: «Как правило, они не верят, что мягкая составляющая играет более важную роль, чем жесткая. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно делать». Тем не менее плоды пожинают только те, кто обращает внимание на мягкую составляющую: более качественный процесс решения существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль. Подход, выбранный хорошими корпоративными специалистами, принимающими решение, — изучение альтернативных точек зрения, признание неопределенности, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, — может помочь не только в работе, но и в семейных и в дружеских отношениях. Правильно организованный процесс хорош не только в бизнесе, но и во всей нашей жизни. Почему процесс? Потому что понять недостатки не значит от них избавиться. Станете ли вы лучше видеть, просто зная, что близоруки? Подавите ли вспышки раздражения, просто зная, что у вас плохой характер?.. Точно так же вы не справитесь с перекосами в мыслительных процессах, просто зная о них.

Введение
1.Четыре врага решений
РАСШИРЬТЕ ПОЛЕ ВЫБОРА
2. Избегайте узких рамок
3. Мультитрекинг
4. Найдите кого-то, кто решил вашу проблему
ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ В РЕАЛЬНЫХ
УСЛОВИЯХ
5. Рассмотрите противоположное
6. Уменьшите и увеличьте масштаб
7. Учинг
ДИСТАНЦИРУЙТЕСЬ ПЕРЕД РЕШЕНИЕМ
8. Преодолевайте мгновенные эмоции
9. Проясните базовые приоритеты
ПРИГОТОВЬТЕСЬ К ВОЗМОЖНОЙ ОШИБКЕ
10. Крайние варианты будущего
11. Установите минные растяжки
12. Доверяйте процессу
Следующие шаги
Дополнительная литература
Мастер-классы
Преодолеваем препятствия
Примечания
Благодарности
Об авторах