Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), стала настольной для менеджеров предприятий, конкурирующих на рынках информационной эпохи. Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими эти цели параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы учат, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. Особое значение Каплан и Нортон придают созданию обратной связи, необходимой для проверки правильности и жизнеспособности выработанной стратегии. Книга предназначена для руководителей и менеджеров организаций, преподавателей и студентов высших учебных заведений, всех, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента. 2-е издание, исправленное и дополненное

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
ПРЕДИСЛОВИЕ
Глава 1. Критерии оценок и управление
в информационный
век
КОНКУРЕНЦИЯ В ЭПОХУ ИНФОРМАЦИИ
Деятельность компаний в новых условиях
Интеграция бизнес процессов
Взаимодействие с клиентами и поставщиками
Рынок, ориентированный на
покупателя
Глобальность
масштабов
Инновации
Работники интеллектуального труда
ТРАДИЦИОННАЯ ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ
БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Сбалансированная система показателей как
система управления
Четко сформулировать стратегию компании
и перевести ее в плоскость конкретных
стратегических задач
Устанавливать соответствие между
стратегическими целями
и показателями их достижения и информировать об
этом
все подразделения компании
Планировать, определять цели и стратегические
инициативы
Расширять стратегическую обратную связь
и информированность
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 2. Для чего необходима сбалансированная
система показателей
эффективности
ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Составляющая внутренних бизнесBпроцессов
Составляющая обучения и развития персонала
ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ССП С ЕДИНОЙ
СТРАТЕГИЕЙ
Причинно - Сследственные связи
Факторы достижения результатов
СЛЕДУЕТ ЛИ ИСКЛЮЧИТЬ ФИНАНСОВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ИЗ ССП?
ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ: ДОСТАТОЧНО ЛИ
ЭТОГО?
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЕДИНИЦА ДЛЯ ССП
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ СФЕРЫ
КОМПЕТЕНТНОСТИ/СПОСОБНОСТИ
ПРИЛОЖЕНИЕ. ОГРАНИЧЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ БИЗНЕСА
ПРИМЕЧАНИЯ
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ОЦЕНИВАЯ СТРАТЕГИЮ
БИЗНЕСА
КОМПАНИИ, ГДЕ ДЕЙСТВУЕТ СБАЛАНСИРОВАННАЯ
СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Глава 3. Финансовая
составляющая
ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ СО
СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ
Управление рисками
Стратегические направления финансовой
составляющей
Рост доходов и расширение структуры
деятельности
Новые продукты
Новое применение
Новые клиенты и рынки
Новые взаимоотношения
Новая структура предложения товаров и услуг
Новая ценовая стратегия
Сокращение издержек и увеличение
производительности
Повышение производительности
Снижение удельных издержек
Совершенствование системы каналов
Сокращение текущих расходов
Использование активов и инвестиционная
стратегия
Денежный
цикл
Оптимизация использования активов
Цели и показатели управления рисками
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 4. Клиентская составляющая
СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
Группа ключевых
показателей
Доля рынка и доля потребителя
Сохранение клиентской базы
Расширение клиентской базы
Удовлетворение потребностей клиента
Прибыльность клиента
Показатель потребительной ценности предложения
Характеристики товаров и услуг
Взаимоотношения с клиентами
Имидж и репутация
KENYON STORES: ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ МАССОВОМУ
ПОТРЕБИТЕЛЮ
Характеристики продукта
Взаимоотношения: уровень
обслуживания
Торговая марка и
имидж
ROCKWATER: ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ
ИНДИВИДУАЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ
PIONEER PETROLEUM: НЕПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ
МАССОВОМУ ПОКУПАТЕЛЮ
СРОКИ, КАЧЕСТВО И ЦЕНА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ. ФАКТОРЫ ДОСТИЖЕНИЯ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА
СРОКИ ДОСТАВКИ
КАЧЕСТВО
ЦЕНА
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 5. Составляющая внутренних
бизнес;процессов
СТОИМОСТНАЯ ЦЕПОЧКА ВНУТРЕННИХ
БИЗНЕСBПРОЦЕССОВ
Инновационный процесс
Показатели теоретических и прикладных
исследований
Показатели процесса опытной разработки
продукта
Операционный процесс
Послепродажное обслуживание
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ КОМПОНЕНТЫ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ
ВНУТРЕННИХ БИЗНЕСBПРОЦЕССОВ
Kenyon Stores
Управление брэндом
Обеспечение лидерства в моде
Источник лидерства
Постоянное наличие товара
Запоминающееся обслуживание
Metro Bank
Pioneer Petroleum
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ. ПОКАЗАТЕЛИ ОПЕРАЦИОННОГО
ПРОЦЕССА—
ВРЕМЯ, КАЧЕСТВО И ИЗДЕРЖКИ
Показатель «технологическое время»
ПРИМЕНЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ВРЕМЕНИ В СФЕРЕ УСЛУГ
ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА
National Motors
National Electric
ПОКАЗАТЕЛЬ ИЗДЕРЖЕК
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 6. Обучение и развитие
ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТНИКА
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СТАТУСА ПЕРСОНАЛА
Показатель удовлетворенности работника
Показатель сохранения кадровой базы
Показатель эффективности работника
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
ПЕРЕОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
ВОЗМОЖНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
МОТИВАЦИЯ, ПОЛНОМОЧИЯ И СООТНЕСЕНИЕ
ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ
СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ
Показатель числа выдвинутых и внедренных
предложений
Показатель совершенствования
Показатели соответствия личных целей
корпоративным
Показатели работы в команде3
НЕДОСТАТОЧНОЕ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ
СПЕЦИФИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЛЯ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
ОРИЕНТИРЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 7. Сбалансированная система
показателей и стратегия компании
ВЗАИМОСВЯЗЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ
ПричинноBследственные связи
Факторы достижения результатов
Взаимосвязь с финансовыми результатами
Metro Bank
Компания National Insurance (отсроченные
результаты)
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ
ПОКАЗАТЕЛИ:
КАК МОЖНО ИСПОРТИТЬ ХОРОШИЕ ПОКАЗАТЕЛИ:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЛЯ УРАВНОВЕШИВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 8. Структура компании и стратегия
СТРАТЕГИИ БИЗНЕСBЕДИНИЦЫ И КОРПОРАЦИИ
КОРПОРАТИВНЫЕ ИДЕИ И РОЛИ
СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОБЪЕДИНЕНИЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОТДЕЛЫ: ОБЩИЕ
КОРПОРАТИВНЫЕ РЕСУРСЫ
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ БИЗНЕСА
БАРЬЕР 1: ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ НЕВЫПОЛНИМЫ
БАРЬЕР 2: СТРАТЕГИЯ НЕ СВЯЗАНА С
ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ
И ЦЕЛЯМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
БАРЬЕР 3: СТРАТЕГИЯ НЕ СВЯЗАНА С
РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ РЕСУРСОВ
БАРЬЕР 4: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: ТАКТИЧЕСКАЯ, А НЕ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
СОЗДАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 9. Стратегическое соответствие: сверху
донизу
ИНФОРМАЦИОННЫЕ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ
ПРОГРАММЫ
ИНФОРМИРОВАНИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И
ВНЕШНИХ АКЦИОНЕРОВ
Skandia: как компания информирует своих
акционеров
о сбалансированной системе показателей
ВЗАИМОСВЯЗЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
С ЦЕЛЯМИ КОЛЛЕКТИВА И ПЕРСОНАЛЬНЫМИ
ЦЕЛЯМИ
ВЗАИМОСВЯЗЬ С СИСТЕМОЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 10. Планы, распределение ресурсов,
инициативы и бюджеты
СОСТАВЛЕНИЕ НАПРЯЖЕННЫХ ПЛАНОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНИЦИАТИВ
Программа «недостающего показателя»
Программы постоянного совершенствования,
основанные на темпах изменений
Стратегические инициативы,
направленные на радикальное улучшение
факторов достижения результатов
Определение важнейших перекрестных инициатив
бизнес-единиц и корпорации
Связь с годовым распределением ресурсов и
бюджетами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 11. Обратная связь и стратегический
информационный процесс
ОТ КОМАНДНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И
КОНТРОЛЯ
К ПОЛУЧЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ
В НАПРАВЛЕНИИ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ
ИНФОРМАЦИОННОМУ ПРОЦЕССУ
ОБЩЕПРИЗНАННАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Корреляционный анализ
Управленческие игры/сценарный анализ
Отчеты с примерами
Анализ инициатив
Оценка независимых специалистов
КОЛЛЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Межфункциональные команды
Совещание по обсуждению стратегии
Непрерывный информационный процесс
на основе двойной петли
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 12. Внедрение нового менеджмента,
основанного на сбалансированной
системе показателей
ЗАПУСК СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДВИЖУЩАЯ СИЛА: МОБИЛИЗАЦИЯ СИЛ КОМПАНИИ
СОЗДАВАЯ ИНТЕГРИРОВАННУЮ СИСТЕМУ
МЕНЕДЖМЕНТА
Создание стратегии и корректировка
стратегических задач
Взаимосвязь с индивидуальными целями
и системой вознаграждения
Взаимосвязь с планированием, распределением
ресурсов
и годовым бюджетом
Обратная связь и информационный процесс
ВНИМАНИЕ: ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО, КАК КАЖЕТСЯ
Структурные дефекты
Организационные дефекты
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА,
ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Менеджмент переходного периода
Постоянный процесс стратегического менеджмента
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
ПЕРЕВОД СТРАТЕГИИ В КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ
Приложение. Разработка сбалансированной
системы показателей
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Добиться понимания и всеобщего одобрения
стратегии
Сосредоточиться на главном
Децентрализация и развитие лидерства
Интервенция стратегии
ИГРОКИ
ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Определить структуру показателей
Задание 1. Выбрать соответствующую
организационную единицу
Задание 2. Установить взаимосвязь
между бизнес-единицей и корпорацией
Достичь согласия относительно стратегических
целей
Задание 3. Провести первый тур собеседований
Задание 4. Итоговая конференция
Задание 5. Семинар для топ менеджеров: первый
раунд
Выбрать и разработать показатели
Задание 6. Совещания подгрупп
Искусство выбора и разработки показателей
Задание 7. Семинар для топ менеджеров: второй
раунд
Составить план реализации
Задание 8. Разработать план реализации
Задание 9. Семинар для топ менеджеров: третий
раунд
Задание 10. Завершение плана реализаци
ГРАФИК РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
УКАЗАТЕЛЬ ИМЕН
УКАЗАТЕЛЬ КОМПАНИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ